قطار پیشرفت،‌ یک بار دیگر، سرعتش را کند کرده است. مراقب باشیم تا این بار از «ایستگاه توسعه» بازنمانیم. مقدمه‌ی صفر آنچه اینجا می‌نویسم، یک نظریه علمی نیست. صرفاً یک گزارش تحلیلی است. گزارش تحلیلی از آنجا که «گزارش» است، از موقعیت و نقطه‌ی استقرار گزارشگر رنگ می‌گیرد و از آنجا که «تحلیلی» است، خواسته یا ناخواسته، به ظرفیت ظرف تفکر گزارشگر، محدود می‌شود. این گزارش، امروز یک «گزارش خبری» محسوب نمی‌شود. چرا که «خبر»، به ذات خبر بودن، از آنچه «قبلاً روی داده‌ است» سخن می‌گوید. اما باور نویسنده بر آن است که چیزی شبیه این «گزارش تحلیلی» را باید دیر یا زود، طی سالهای آتی، در قالب «گزارش خبری» در رسانه‌ها بخوانیم. مقدمه اول سالهای دانشجویی، در یک شرکت خارجی در ایران کار می‌کردم که به بازرگانی مشغول بود. قراردادهای بزرگ و پول‌های کلان. آن روزها هنوز اینترنت به شکل امروز رواج نداشت. فاکس هم خود، هنوز پدیده‌ای بود. شرکت ما، نماینده‌ی ده‌ها شرکت بزرگ بود. حاصل عمر یک نماینده بازرگانی در آن روزگار، یک دفترچه تلفن بود که در آن آدرس و شماره تماس افراد کلیدی شرکت‌ها نوشته شده بود. به تدریج و به ندرت، گاهی آدرس ایمیل‌ هم به برخی اسامی افزوده می‌شد.‌ آن سالها،‌ هنر یک بازرگان، به مخفی کردن اطلاعاتش بود. همراه خریدار،‌ در تمام جلسات مذاکره حاضر می‌شد و گفتگو می‌کرد و مراقب بود که در سفرهای خارجی، کارشناسان یا مدیران، به صورت خصوصی با کارکنان شرکت‌های خارجی هم‌کلام نشوند، تماس‌ها محدود باشد، شماره‌های تماس روی پرونده‌ها، با لاک پوشانده شود. و اگر کارت ویزیت رد و بدل می‌شود ترجیحاً کلی و فاقد اطلاعات جزئی تماس باشد. در آن روزگار، اگر می‌خواستی بدانی یک شرکت فرانسوی،‌ به شرکت مشابه شما در روسیه، چه پیشنهاد قیمتی می‌دهد،‌ چاره‌ای نبود جز آنکه یا به روسیه بروی و درخواست را از آنجا ارسال کنی یا آشنایی در روسیه بیابی. به این نوع کسب و کارها، Trade-House می‌گفتند. شبیه همین تجارتخانه‌های قدیمی اما کمی مدرن‌تر. روزی که آن شرکت غیرفعال شد را خوب یادم هست. مدیرعامل به من می‌گفت: فکر نمی‌کردیم، اینترنت، اینچنین بازار ما را به هم بریزد. این روزها، همه آدرس یکدیگر را دارند. به سرعت، به هزار روش، به نام‌های مختلف، استعلام قیمت می‌گیرند. مشتری که قبلاً شکایت شرکت خارجی را عاجزانه به ما می‌کرد، شکایت ما را آمرانه به شریک خارجی مان می‌کند. برای نوشتن دفترچه تلفنی که من در بیست سال جمع کرده‌ام،‌ شاید کمی بیشتر از یک هفته زمان،‌ لازم باشد. مقدمه دوم به نظر می‌رسد بازی توسعه، همواره بین «فن‌آوری» و «فکرآوری» در نوسان است. در مقطعی از زمان، دغدغه‌ی بشر، ابزار ساختن بود، ابزار حکاکی، ابزار شکار، ابزار حرکت، ابزار تراشیدن و خرد کردن سنگ، چرخ به عنوان ابزار حرکت. پس از مدتی استفاده بیشتر و بهتر از آن ابزار دغدغه‌اش شد. حالا «فکرآوری» اولویت داشت. چه چیزی را حکاکی کند؟ بر روی کدام دیوار؟ کدام حیوان را شکار کند؟ با چرخ‌های ساخته‌ شده، کالاهای خود را به سمت کدام سرزمین حمل کند؟ با سنگ‌های تراشیده، کاخ بسازد یا معبد؟ نوسان بین «فن‌آوری» و «فکرآوری»، همواره در تاریخ بشر دیده می‌شود. گاهی «فن‌آوری» جلوتر بوده و گاهی «فکرآوری». اگر چه هر یک جلوتر افتاده،‌ به ناچار ایستاده است تا دیگری به پایش برسد و مسیر را در مجاورت یکدیگر ادامه دهند. آنها که در فضای دیجیتال کار و زندگی کرده‌اند، خوب به خاطر دارند که نخستین نسل وب، چیزی از جنس «فن‌آوری» بود و نسل بعد که به «وب دو» معروف شد، بیشتر از فن‌آوری به مدل فکری و ذهنی جدید تاکید داشت. مفاهیمی مانند مشارکت کاربران و بازخورد گرفتن و شبکه‌های اجتماعی و سایر ایده‌های مشابه.
برچسب‌ها: فرصت تاریخی, ایرانی, قطار پیشرفت, فن‌آوری, فکرآوری
ادامه مطلب
+ نوشته شده در یکشنبه بیست و نهم تیر 1393ساعت 8:3 توسط علیرضا بیاتی |

 روزی کلاه فروشی  از جنگلی می گذشت. تصمیم گرفت زیر درخت مدتی استراحت کند.
کلاه ها را کنار گذاشت و خوابید. وقتی بیدار شد متوجه شد که کلاه ها نیست . بالای سرش را نگاه کرد . تعدادی میمون را دید که کلاه ها را برداشته اند.
فکر کرد که چگونه کلاه ها را پس بگیرد. در حال فکر کردن سرش را خاراند و دید که میمون ها همین کار را کردند. او کلاه را ازسرش برداشت و دید که میمون ها هم از او تقلید کردند. به فکرش رسید… که کلاه خود را روی زمین پرت کند. لذا این کار را کرد. میمونها هم کلاهها را بطرف زمین پرت کردند. او همه کلاه ها را جمع کرد و روانه شهر شد.
سالهای بعد نوه او هم کلاه فروش شد. پدر بزرگ این داستان را برای نوه اش تعریف کرد و تاکید کرد که اگر چنین وضعی برایش پیش آمد چگونه برخورد کند. یک روز که او از همان جنگل گذشت در زیردرختی استراحت کرد و همان قضیه برایش اتفاق افتاد.
او شروع به خاراندن سرش کرد. میمون ها هم همان کار را کردند. او کلاهش را برداشت,میمون ها هم این کار را کردند. نهایتا کلاهش را بر روی زمین انداخت. ولی میمون ها این کار را نکردند.
یکی از میمون ها از درخت پایین آمد و کلاه را از روی زمین برداشت و خطاب به او گفت : فکر می کنی فقط خودت پدر بزرگ داری؟!
 


نکته مدیریتی: یکی از بزرگ ترین اشتباهی که عمدتاً مدیران جوان می کنند این است که فکر می کنند فقط خودشان فکر می کنند. فکر می کنند ایده های نو ، فقط سراغ آنها می آید. فکر می کنند فقط خودشان تجریه می اندوزند ، فکر می کنند خودشان عقل کل هستند و رقبا ، یک عده مجسمه فاقد شعورند و به راحتی می توان آنها را شکست داد!
شما این اشتباه را مرتکب نشوید.
منبع : پول نیوز

برچسب‌ها: مدیر, مدیریت, رقابت
+ نوشته شده در شنبه بیست و یکم تیر 1393ساعت 12:56 توسط علیرضا بیاتی |

  • داگلاس یاکولا، معاون ارشد بخش خدمات «بازیابی و دگرگونی» موسسه مک‌کینزی که به مدت 20 سال برنامه‌های بازیابی و توسعه را در این موسسه اداره کرده، می‌گوید «حتی مدیران خوب هم ممکن است، نشانه‌های اولیه یک دردسر را تشخیص ندهند. اولین قدم این است که اعتراف کنید مشکلی وجود دارد.» او در این مقاله روش‌های مدیریت بحران را توضیح داده است. یاکولا ابتدا شرکت‌های بحران‌زده را با مثال قورباغه‌ای که داخل آب خنکی قرار گرفته که به تدریج در حال گرم شدن است و به آن توجه نمی‌کند تا کار از کار گذشته و دیگر نمی‌تواند از آب داغ شده بیرون بپرد، مقایسه می‌کند و می‌گوید «من این موضوع را تجربه کرده‌ام.» یاکولا که نزدیک به 2 دهه امور بازیابی و توسعه را مدیریت کرده یا مدیر مالی بیش از ده‌ها موقعیت تحولی در کسب‌وکارها بوده، مستقیما شاهد بوده که مدیران چگونه بدون درک اینکه موقعیت‌شان رو به وخامت است، به دام یک بحران می‌افتند. «آنها مدیران بدی نیستند، اما معمولا تحت مجموعه الگوهایی کار می‌کنند که دیگر کابردی ندارند و اجازه می‌دهند قدرت سکون آنها را تحت کنترل بگیرد.» این مدیران اگر نفهمند که در حال رویارویی با یک بحران هستند، نخواهند دانست که باید تغییر و تحولی را در پیش بگیرند. او همچنین داستان‌های زیادی از حسرت مدیران را در این زمینه شنیده است: گاهی اوقات مدیران، بحرانی بودن شرایط خود را دست کم می‌گیرند یا سراغ داده‌های اشتباه می‌روند.

  •  برخی دیگر از مدیران به سرمایه ارزان دسترسی راحت داشته‌اند و به‌رغم عملکرد ضعیف در مسیر مانده‌اند. برخی از آنها هم برای بازدهی سرمایه کوتاه‌مدت تا حدی تحت فشار قرار گرفته‌اند که مجبور شدند سلامت بلندمدت شرکت خود را نادیده بگیرند. در میان آنها مدیرانی که به عقب برمی‌گردند تا برنامه‌های خود را بی‌طرفانه بازبینی کنند، بسیار کمیابند. آنها می‌پرسند «آیا این همان اتفاقی است که در ابتدای مسیر مدیریت انتظار داشتم رخ دهد؟» از نظر یاکولا این مشکل مهمی است، چون اعتراف به اینکه طرح شما موثر واقع نشده، اولین قدم ضروری است. یاکولا 10 روشی را که شرکت‌های عقب مانده در مسیر تحول به آن نیاز دارند، معرفی کرده است:
  1.  دیدگاه‌های قبلی خود را در مورد یک شرکت بحران‌زده دور بریزید
  2. خودتان را به انتقاد از طرح‌تان مجبور کنید
  3.  از هیات‌مدیره انتظار بیشتری داشته‌باشید
  4.  بر نقدینگی متمرکز شوید
  5.  یک داستان تغییر بزرگ ایجاد کنید
  6.  با هر تحولی مثل بحران رفتار کنید
  7. با اقدامات کوتاه‌مدت، شرایط پذیرش تغییر را ایجاد کنید
  8.  طرح‌های تشویقی قدیمی را دور بریزید
  9.  یک یا دو عضو ارشد را تغییر دهید
  10.  افراد بااستعداد را پیدا یا حفظ کنید

برچسب‌ها: مدیریت, بحران, تحول, رهنمود, شرکت‌
ادامه مطلب
+ نوشته شده در یکشنبه پانزدهم تیر 1393ساعت 12:17 توسط علیرضا بیاتی |

  • مردی که برای آزمایش آمده بود، دستش را در کاسه‌ای کرد که در آن کاغذهای مختلف به صورت تا شده قرار گرفته بود. قرار بود با چیزی شبیه قرعه کشی، مشخص شود که او «آزمایشگر» خواهد بود یا «آزمایش شونده». برگه را درآورد و دید: نقش او «آزمایشگر» بود. روانشناسی اطاعت: از مسؤولیت تا مأموریت / چرا گاه وجدان را فراموش می کنیم؟! هیچکس به مرد نگفت که روی تمام کاغذ‌های داخل آن کاسه، نوشته شده: «آزمایشگر». به همین دلیل، در تمام مدت آزمایش، آن فرد فکر می‌کرد که در اتاق مجاور، مرد دیگری نشسته است که قرعه‌ «آزمایش شونده» به نامش درآمده. ژنراتور را روشن کردند.
  •  هدف از آزمایش،‌ «ارزیابی اثر تنبیه بر روی حافظه و کارکرد آن» بود. به آزمایشگر لیستی از کلمات و معانی آنها داده می‌شد تا آنها را با میکروفونی که داخل اتاقش بود برای «آزمایش شونده اتاق مجاور» بخواند و سپس سوالاتی چهار جوابی را برای او می‌خواند تا ببیند آیا می‌تواند گزینه‌ی درست را انتخاب کند؟ آزمایش شونده، با انتخاب یکی از چهار کلیدی که پیش روی او قرار داده بودند، گزینه مورد نظرش را اعلام می‌کرد. گاهی درست و گاهی نادرست. هر بار که پاسخ نادرستی داده می‌شد، با فشار یک دکمه، شوک الکتریکی به مردی که در اتاق مجاور بود وارد می‌شد. میزان شوک با توجه به تعداد خطاها افزایش پیدا می‌کرد. طبیعی است که با افزایش شدت ولتاژ، صدای فریاد مردی که در اتاق مجاور بود به گوش می‌رسید.

برچسب‌ها: آزمایش, میلگرام, روانشناسی, اطاعت, مسؤولیت
ادامه مطلب
+ نوشته شده در یکشنبه پانزدهم تیر 1393ساعت 9:15 توسط علیرضا بیاتی |

اغلب تصور ما درباره استراتژی این است که داشتن آن مختص افراد باهوش است، یعنی افراد درجه یک که دارای اعتبار آکادمیک بالایی نیز هستند. اما اینکه فقط افراد خیلی باهوش استراتژی دارند به آن مفهوم نیست که الزاما در آن موفق نیز باشند.  مشکل افراد باهوش این است که به دنبال پاسخ صحیح می‌گردند و آن را پیدا می‌کنند، اما متاسفانه درمورد استراتژی پاسخ واحد و صحیحی وجود ندارد که بتوان آن را پیدا کرد. استراتژی نیاز به انتخاب و تصمیم‌گیری برای آینده‌ای ناروشن دارد. این کار غیرممکن است. هر کار کنیم هیچ پاسخ صحیحی وجود ندارد، حتی اگر بتوانیم هم، هیچ راهی وجود ندارد که مشخص کند استراتژی تا چه حد «صحیح» بوده است، چرا که هیچ راهی برای قضاوت درباره کیفیت نسبی یک روش در مقایسه با روش‌هایی که هرگز امتحان نشده‌اند، وجود ندارد. برای تبدیل شدن به یک استراتژیست خبره باید یک قدم از نیاز به پیدا کردن جواب صحیح عقب‌تر برویم و در وهله اول آن را به‌خوبی شناسایی کنیم. استراتژیست‌های خوب به‌خاطر عدم شناخت از آینده و نامعلوم بودن آن مرعوب نمی‌شوند و کار را رها نمی‌کنند. آنها آنقدر خلاق هستند که به امکاناتی که ممکن است وجود داشته باشد یا وجود نداشته باشد، فکر می‌کنند و می‌خواهند کارهایی انجام دهند که می‌دانند وقایع آینده هرچه باشد آنها در صف مقدم قرار دارند و هرگز از قافله عقب نمی‌افتند. یکی از ویژگی‌های چنین فردی انعطاف‌پذیری، تخیل و جهندگی است. اما هیچ مدرکی وجود ندارد که ثابت کند این ویژگی‌ها با ضریب هوشی افراد ارتباط دارد. اخیرا یکی از نویسندگان هاروارد به نام کریس آرگریس مقاله‌ای خلاف این مطلب را تحت عنوان «آموزش‌یادگیری به افراد باهوش» در HBR به چاپ رساند. او در تحقیق خود در ارتباط با مشاوران استراتژی پی برد که افراد باهوش شکننده‌تر هستند. آنها نیاز دارند که هم حق با آنها باشد و هم دیگران تایید کنند که آنها درست می‌گویند. اگر یکی از این دو حالت یا هر دو اتفاق نیفتد، افراد باهوش موضع دفاعی به خود می‌گیرند و دقیقا هم همین‌طور است.
برچسب‌ها: مهارت‌, مدیریتی, باهوش, استراتژی
ادامه مطلب
+ نوشته شده در شنبه چهاردهم تیر 1393ساعت 14:12 توسط علیرضا بیاتی |

ایجاد تجربه‌های معنادار در سبک مدیریتی سازمان «خداحافظی» از جمله فعالیت‌هایی است که بسیار ساده به نظر می‌رسد و ظاهرا نیاز به فکر کردن چندانی هم ندارد. اما روزی که زمان آن فرامی‌رسد متوجه می‌شویم برای این کار آماده نیستیم و تمایل داریم این کار را به همان روشی که در گذشته انجام می‌دادیم، فارغ از درست یا غلط بودن انجام دهیم. درنتیجه فرصت ایجاد یک پایان معنادار را از دست می‌دهیم. ما اغلب این کار را با عجله انجام می‌دهیم و برای آن برنامه‌ریزی نمی‌کنیم یا از این کار فرار می‌کنیم و وقتی کار جدید پیدا کردیم، گذشته خود را کنار می‌گذاریم. خود من به‌عنوان یک مدیر اجرایی همواره در فرآیند‌های متعدد شروع و پایان روابط قرار می‌گیرم. مثلا در شرکت خود به‌طور معمول مشتریان را به مدت چند ماه یا حداکثر یک سال می‌بینم و در رابطه با کار آموزشی خود در استنفورد هر 10 هفته یک گروه کاملا جدید از دانشجویان را ملاقات می‌کنم. در این دو فعالیت، همیشه آغاز و پایانی برای روابط وجود دارد. شاید سخت به نظر بیاید؛ اما من یاد گرفته‌ام چگونه یک فرآیند را مدیریت کنم تا این فرآیند را به‌طور معنادار و بدون فشار انجام دهم. در اینجا به ذکر 5 اصل می‌پردازم که برای من کارآمد بوده است: 1- نیازهای خود را درک کنید. 2- تشخیص موقعیت. 3- تقسیم کار. 4- کنترل احساسات. 5- احساس ناامیدی را بپذیرید و برای آن آماده باشید. .... براي مطالعه متن كامل لطفا به ادامه مطالب مراجعه فرماييد:
برچسب‌ها: هنر, ترک سازمان, حرفه ای, سبک مدیریتی, سازمان
ادامه مطلب
+ نوشته شده در پنجشنبه پنجم تیر 1393ساعت 8:23 توسط علیرضا بیاتی |

تیم محققان، هر روز صبح، وارد کارخانه می‌شد. با پرسشنامه‌هایی به سراغ کارگران می‌رفت. مطمئن می‌شد که شرایط تحقیق، مانند روزهای گذشته است: صبحانه خورده‌اند، دیشب به موقع خوابیده‌اند. مشکل خاصی وجود نداشته و همه چیز رو به راه است.دو نوبت دیگر هم، در طول روز، هنگام ناهار و هنگام ترک کارخانه، تیم تحقیق به کارگران سر می‌زدند و از تعداد تولید آنها و میزان خروجی می‌پرسیدند. این تحقیقات در یکی از زیرمجموعه‌های جنرال الکتریک انجام می‌شد. کارخانه‌ای که در ناحیه‌ی هاوثورن قرار داشت. از تیم تحقیقاتی خواسته شده بود که مشخص کنند، افزایش شدت نور چقدر می‌تواند موجب بهبود کارایی و افزایش خروجی کارگران شود. نتایج تحقیق مطابق انتظار بود. افزایش شدت نور، موجب افزایش تولید کارخانه شد.

 برای افزایش اعتبار تحقیق، مسیر برعکس هم آزموده شد. شدت نور را کمتر از حالت عادی کردند و انتظار می‌رفت که خروجی از حالت عادی کمتر شود. اما با کاهش شدت نور هم افزایش یافت! این رویداد، یکی از رویدادهای مهم تاریخ مدیریت جهان است که تا حد زیادی، مسیر نگرش مدیریتی را تغییر داد. مهم‌تر از تغییر شدت نور، «دیده شدن» است. اینکه کارگران دیده می‌شوند. با آنها حرف زده می‌شود. اینکه پرسیده می‌شود کی خوابیده‌اند و کی بیدار شده‌اند. صبحانه خورده‌اند یا خیر؟ این توجه کردن و دیدن کارکنان، به آنها انرژی و انگیزه‌ای می‌دهد که در نهایت به خروجی کارخانه تبدیل می‌شود.

زمانی که در نصب خطوط آهن در شرق کشور به عنوان متخصص ماشین‌آلات فعالیت می‌کردم، یک روز به کارگری برخوردم که مسئول بستن پیچ‌های واسط بین ریل و تراورس بود (در اصطلاح راه‌آهن: پابند). دیدم که دقیق کار نمی‌کند و بی حوصله است. به او گفتم: تو که تمام زحمت را می‌کشی، کافی است چند ثانیه وقت بیشتر بگذاری تا کار با بهترین کیفیت، انجام شود. گفت: اگر کار خوب باشد، دیگران پاداش می‌گیرند و دیده می‌شوند و اگر هم بد باشد، هیچکس به خاطر نمی‌آورد که در چه روزی و چه ماهی و چه سالی، چه کسی اینجا این پابند را بسته است. اینجا هم می‌توان همان مسئله‌ی «دیده شدن» را حس کرد.

 ما انسانها تشنه‌ی دیده شدن هستیم. در دوران کودکی، با جیغ و فریاد در مهمانی‌ها توجه دیگران را به خود جلب می‌کنیم و در بزرگسالی، برای بهتر دیده شدن، خودمان را به آب و آتش می‌زنیم. مدیری که این نیاز کارکنان را جدی نگیرد و برای آن تمهیدی نیاندیشد، دیر یا زود باید هزینه‌‌های سنگین این اشتباه را پرداخت کند. این واقعیت علمی را هنوز با نام محل همان کارخانه، «اثر هاوثورن» می‌نامند.

 منبع : عصرایران ؛ محمدرضا شعبانعلی


برچسب‌ها: هاوثورن, مدیریت, جنرال الکتریک, آمریکا
+ نوشته شده در چهارشنبه چهارم تیر 1393ساعت 8:9 توسط علیرضا بیاتی |

دکتر فرشاد مومنی، اقتصاددان در اعتماد نوشت:

براي ورود به بحث، توجه شما را به دو فراز از كتاب‌هاي دو نفر از بزرگ‌ترين نظريه‌پردازان تاريخ علم اقتصاد جلب مي‌كنم فراز اول صفحه 412 كتاب ثروت ملل اسميت است در آنجا اسميت اين ايده را مطرح مي‌كند كه چه تفاوتي ميان دستمزد و سود با رانت وجود دارد بعد توضيحي كه مي‌دهد، اين است كه دستمزد و سود علت نوسانات قيمت هستند در حالي كه رانت معلول نوسانات قيمت است به اعتبار بحث شوك درماني منظور اين است كه به محض اينكه يك شوك به قيمت‌هاي كليدي وارد مي‌شود نخستين عارضه‌يي كه ايجاد مي‌كند اين است كه فضاي اقتصاد را رانتي مي‌كند. به محض اينكه اقتصاد رانتي شد بخش‌هاي مولد مقهور غيرمولدها مي‌شوند گستره و عمق فساد مالي افزايش پيدا مي‌كند و همه نابرابري‌ها هم افزايش مي‌يابد يعني از ديدگاه اسميت كانون اصلي دستكاري قيمت‌ها و خسارتبار بودن شوك درماني فقط اين نيست كه به فوريت سطح عمومي قيمت‌ها را افزايش مي‌دهد از نظر او كانون اصلي تخريبي كه اتفاق مي‌افتد، اين است كه حتي در اقتصادهاي غيرنفتي هم شوك‌هاي قيمتي فضا را رانتي مي‌كند و فضاي رانتي با كاركردهايي كه دارد مي‌تواند نيروي محركه به‌هم‌ريختگي‌هاي ضد توسعه‌يي در هر كشور باشد.

عبارت دوم مربوط مي‌شود به صفحه 220 كتاب كمتر شناخته شده‌يي از جان مينارد كينز، او در سال1920 يعني پس از پايان جنگ جهاني اول كتابي نوشته تحت عنوان پيامدهاي اقتصادي صلح. در آنجا مي‌گويد در ميان سياست‌هاي اقتصادي هيچ سياستي نيست كه از نظر قدرت تخريب و نابودكنندگي به اندازه سياست‌هاي تضعيف‌كننده ارزش پول ملي باشد، سپس شرح مبسوطي مي‌دهد كه اين سياست ويژگي اولش اين است كه كل فرآيند تخريب را به صورت نامرئي پيش مي‌برد ويژگي دوم اين است كه آثار اين سياست منحصر به تخريب حوزه اقتصاد نيست. همه وجوه حيات جمعي را تخريب مي‌كند و يافته‌هاي جديد در ادامه كار كينز مي‌گويد آثار تخريب غيراقتصادي سياست‌هاي تورم‌زا اگر بيش از آثار تخريب اقتصادي نباشد كمتر هم نيست. ضمن اينكه تخريب‌هاي غيراقتصادي به طور نسبي ماندگارترند.

 براي اينكه در اين زمينه تصوري وجود داشته باشد توجه شما را جلب مي‌كنم به اينكه ببينيد سياست‌هاي شوك‌درماني تا چه اندازه قدرت تخريب مي‌تواند داشته باشد؟ براي اينكه اين مساله را شكل ملموس‌تر دهم دعوت‌تان مي‌كنم به صفحه 85 كتاب جهاني‌سازي و مسائل آن نوشته ژوزف استيگلتيز مراجعه كنيد، در اين كتاب مثالي را مطرح مي‌كند از ميزان تخريب اقتصاد اتحاد شوروي طي سال‌هاي جنگ جهاني دوم او مي‌گويد برآيند همه آثار تخريبي جنگ روي توليد صنعتي اتحاد شوروي اين بود كه در سال 1946 در مقايسه با 1940 توليد صنعتي اتحاد شوروي 24 درصد كاهش پيدا كرد. قبلا اشاره كردم كه نخستين پيامد رانتي شدن فضاي كلان اقتصاد اين است كه مولدها مقهور غيرمولدها مي‌شوند. در روسيه در دوره 10 ساله 1990 تا 1999 كه روس‌ها به سمت سياست‌هاي شوك درماني متمايل شدند توليد صنعتي اين كشور 60درصد افت كرد نكته بسيار كليدي كه در اين بحث وجود دارد پيوند افت بنيه توليدي و دست بالا پيدا كردن غيرمولدها با فساد مالي است به محض اينكه ناكارآمدي اتفاق بيفتد فساد هم همزاد آن است، مي‌گويد به موازات اينكه با شوك درماني، توليد صنعتي روسيه 60 درصد تنزل پيدا كرد در همين دوره روسيه به يكي از فاسدترين كشورهاي جهان هم تبديل شد. تصور من اين است كه در اين زمينه كار بايسته به اندازه كافي نكرده‌ايم كه نشان دهد به همان اندازه كه مولدها مقهور غيرمولدها مي‌شوند فساد گسترش پيدا مي‌كند دولت در يك ابعاد بي‌سابقه‌يي دچار فروماندگي مي‌شود.

 در بحران دوشنبه سياه 1997 كه بازارهاي مالي شرق آسيا دچار بحران شد يكي از تكان‌دهنده‌ترين حوادث اين بود كه مردم كره در واكنش به آن بحران جلوي بانك مركزي صف بستند و در دوره زماني كوتاهي 230 تن طلا به دولت اهدا كردند. شايد 10 كار پژوهشي بين‌المللي مهم در اين زمينه انجام شده كه هر كدام به نوعي نشان مي‌دهد چگونه اكثريت قاطع جمعيت در حالي كه در صف ايستاده بودند مي‌گريستند به علت اينكه مي‌گفتند اين بحران كمر دولت ما را شكست، دولت ما را ضعيف كرد و ما به اين بلوغ فكري رسيده‌ايم كه وقتي دولت ضعيف شود همه ما دچار مشكل خواهيم شد.  

اگر روزي در ايران به طور جدي مساله مبارزه با فساد به صورت برنامه‌ريزي شده در دستور كار قرار گيرد 5 كانون اصلي وجود دارد كه برآوردهاي ما در مطالعات اين زمينه نشان مي‌دهد اگر اقدامات پيش‌گيرنده در اين پنج كانون در دستور كار قرار بگيرد و ترتيبات نهادي آن فراهم شود بالغ بر سه چهارم موارد وقوع فساد در ايران چه از نظر تعداد و چه از نظر ارزش كاهش پيدا خواهد كرد.

اين پنج كانون اصلي كجاست؟

 1- نحوه هزينه‌كرد دلارهاي نفتي،

2- نحوه تخصيص اعتبارات بانكي؛

 3- مجوزهاي وارداتي و صادراتي

 4- نحوه اجراي گمركات كشور

 5- مناقصه‌هاي دولتي

 

براي مطالعه كامل متن به ادامه مطالب مراجعه فرمائيد.


برچسب‌ها: نقش, سیاستهای, اقتصادی, دولت, رشد
ادامه مطلب
+ نوشته شده در یکشنبه بیست و پنجم خرداد 1393ساعت 9:51 توسط علیرضا بیاتی |

هنر روشن‌انديشي

کنار تختم یک دوجین کتاب روی هم تل‌انبار شده‌اند. هر کدام‌شان را تورقی کرده‌ام؛ اما حتی یکی‌ از آنها را هم عمیق نخوانده‌ام. به این موضوع واقفم که خواندن جسته‌و‌گریخته کمکی به قدرت بینش واقعی من نخواهد کرد و در عین حال ساعت‌ها وقتم را صرف همین کار کرده‌ام. درحالی که در یک زمان باید خودم را وقف خواندن یک کتاب کنم. خب چرا هنوز من بیست‌و‌چهار ساعته در حال دست‌به‌دست کردن یک کتاب با یک کتاب دیگر هستم؟

در قرن سوم قبل از میلاد مسیح ژنرال شیانگ یو1 ارتش خود را از رودخانه یانگ تسه2 عبور داد تا وارد جنگ با سلسله کین شوند. هنگامی‌که نظامیانش در خواب بودند او دستور داد تا کشتی‌های‌شان را به آتش بکشند و روز بعد به آنها گفت حالا دو گزینه بیشتر ندارید یا پیروز شوید یا بمیرید. با حذف گزینه «عقب‌نشینی» او توجه لشگر خود را معطوف به تنها چیزی که مهم بود کرد؛ نبرد.

کورتز، یکی از تسخیرکنندگان اسپانیایی قاره آمریکا، نیز همین شگرد را در قرن شانزدهم به‌کار گرفت [که می‌توانست تحت تاثیر تجربه فتح اسپانیا توسط طارق ابن زیاد باشد.] وقتی در سواحل شرقی مکزیک پهلو گرفتند، او همه کشتی‌هایشان را غرق کرد.

شیانگ یو و کورتز استثنا هستند. ما انسان‌های مطلقا فانی همه تلاش خودمان را می‌کنیم که همه راه‌های پیش رویمان را باز نگه داریم. دن آریلی3 و ژیوو شین4، اساتید روانشناسی، قدرت این غریزه را با یک بازی رایانه‌ای به‌نمایش گذاشته‌اند. بازیکنان با صد امتیاز شروع می‌کنند و در صفحه روبه‌رویشان سه در نمایان می‌شود. هر در با يك رنگ مشخص شده است. باز کردن هر در یک امتیاز برای بازیکن هزینه دارد؛ اما برای ورود به هر اتاق آنها می‌توانند امتیازات بیشتری کسب کنند. بازیگران واکنشی منطقی نشان دادند. آنها اتاقی را که بیشترین امتیاز را داشت پیدا می‌کردند و آن اتاق را در تمام طول بازی برای خود نگه می‌داشتند. آریلی و شین قاعده بازی را عوض کردند. اگر درها تا دوازده حرکت بسته می‌ماندند، شروع می‌کردند به کوچک شدن و ناگهان از صفحه محو می‌شدند. حالا بازیکنان از دری به در دیگر می‌رفتند تا مطمئن شوند دسترسی‌شان را به گنج موجود در هر اتاق از دست نمی‌دهند. حاصل این همه در به در شدن این بود که 15درصد امتیازشان نسبت به بازی قبل کمتر ‌شد. در مرحله بعد سازندگان بازی پیچیدگی دیگری را به بازی افزودند: هزینه بازکردن درها را به سه امتیاز افزایش دادند. ...


برچسب‌ها: مديريت, كاركنان, منابع انساني, استراتژي
ادامه مطلب
+ نوشته شده در چهارشنبه بیست و یکم خرداد 1393ساعت 11:24 توسط علیرضا بیاتی |

تصور خیلی‌های از اینشتین یک فیزیکدان آشفته‌حال نابغه است. اما اگر این سخنان قصار از این برنده سال ۱۹۲۱ جایزه نوبل بخوانید، نظرتان عوض می‌شود، سخنانی که درس‌هایی برای زندگی هستند:

 ۱- در زندگی خود را وقف هدفی کنید : «تنها کسی که خود را وقف هدفی کرده باشد، توانایی صرف کردن همه نیرو و روح خود را برای رسیدن به مقام استادی حقیقی خواهد داشت. لازمه رسیدن به استادی، صرف کردن همه وجود یک شخص است.»

۲- از اشتباه کردن نترسید : «کسی که اشتباهی نکند، هیچگاه چیزی نو یاد نمی‌گیرد.»

۳- پشتکار بسیار با ارزش است : «(موفقیت، بسیاری اوقات) نشانه هوشمندی شخص نیست، بلکه نشاندهنده این است که او توانسته بیشتر در مقابله با مشکلات تاب بیاورد.»

 ۴- آدم‌های بزرگ با مخالفت‌های زیاد مواجه می‌شوند: «روح‌های بزرگ همیشه مخالفان سرسختی از میان افرادی با ذهن‌های متوسط دارند.»

 ۵- از آموختن دست برندارید: «رشد عقلایی با تولد شروع می‌شود و تنها با مرگ خاتمه می‌یابد.»

 ۶- شیوه تفکر خود را عوض کنید: «هیچ مشکلی قابل حل نخواهد بود، اگر تنها به آن از همان زاویه‌ای نگریسته شود که شخص ایجادکننده‌اش، نگریسته.»

 ۷- به جهان خدمت کنید: «خوش‌اقبالی شماست اگر به جای اینکه حکومت کنید، بتوانید خدمت کنید. ارزش انسان را باید با چیزهایی که اهدا می‌کند سنجید و نه چیزهایی که توانایی به چنگ آوردنشان را دارد.»

 ۸- کنجکاوی‌های خود را دنبال کنید: «من استعداد خاصی ندارم. فقط به صورت شورانگیزی کنجکاوم.»

 ۹- شخصیت شما بیش از هوش شما اهمیت دارد: «بیشتر مردم تصور می‌کنند که هوش عامل ایجاد یک دانشمند بزرگ است. اما آنها اشتباه می‌کنند، شخصیت عامل تعیین‌کننده است.»

 ۱۰- بر روی حال تمرکز کنید: «هرگز به آینده فکر نمی‌کنم، چرا که آینده خودش به زودی خواهد آمد.»

 ۱۱ – تخیل مهم‌تر از دانش است: «همه چیز در تخیل خلاصه شده است. تخیل پیش‌نمایشی از جاذبه‌هایی در حال ورود زندگی است. تخیل مهم‌تر از دانش است.»

۱۲- ارزش‌آفرینی کنید: «بکوشید! نه برای اینکه موفق شوید، بلکه برای اینکه ارزش‌آفرینی کنید.»

 ۱۳- تکراری نباشید: «دیوانگی است که چیزها را بارها تکرار کنید و آن وقت توقع نتایج متفاوت داشته باشید.»

 ۱۴- دانش از تجربه حاصل می‌شود: «اطلاعات مترادف با دانش نیست. تنها منبع دانش، تجربه است.»

 ۱۵- قواعد را بیاموزید و بهتر شوید: «باید قوانین بازی را بیاموزید. آن وقت است که می‌توانید بهتر از هر شخص دیگری بازی کنید.»

 منبع : آزاده نامه


برچسب‌ها: پانزده درس, زندگی, آلبرت اینشتین
+ نوشته شده در یکشنبه یازدهم خرداد 1393ساعت 8:33 توسط علیرضا بیاتی |

مطالب قدیمی‌تر