مدیریت اجرایی

مطالب و مقالات مرتبط با مدیریت اجرایی

آيا تابه حال هنگام صحبت با شخصی برای شما پيش آمده است که متوجه منظور واقعی او نشويد؟

تفاوت بين آنچه افراد به طور کلامی ارائه می‌دهند با آنچه ما درک می‌کنيم، در ارتباطات غيرکلامی نهفته است که آن را با واژه «زبان بدن» می‌شناسيم و بخش عمده‌ای از ارتباطات ما با افراد را به خود اختصاص می‌دهد. با آگاهی هرچه بيشتر از نشانه‌ها و علائم زبان بدن، علاوه بر درک بهتر افراد، می‌توان ارتباط موثرتری با آنها برقرار کرد. گاهی حرکات کوچک يا بزرگ، اشارات، حالات در صورت يا درکل بدن، پيغامی از ما به طرف مقابل منتقل می‌کند. در اين نوشتار سعی می‌شود نمونه‌هايي مختصر، از روش‌های درک زبان بدن به عنوان يک ابزار مهم ارتباطی تشريح شود.
عوامل کليدی در زبان بدن
در تعاملات روزمره‌ای که با افراد داريد، سعی کنيد عوامل کليدی زبان بدن را به خوبی تحت نظر قرار دهيد. تغيير در هريک از اين عوامل توسط مخاطب شما، می‌تواند پيغامی کاملا متفاوت از آنچه او به صورت کلامی به شما می‌گويد، منتقل کند.
- حالت بدن، طرز نشستن يا ايستادن فرد.
- تماس چشمی، چشمان افراد بخش مهمی از پيغام را منتقل می‌کنند.
- حرکات دست‌ها، ابزاری برای تکميل مخابره پيام به مخاطب است.
- تن صدا و شمردگی گفتار، به تهييج مخاطب کمک می‌کند.
اکنون به صورت موردی چند وضعيت را با هم مرور می‌کنيم:
• جلسات بغرنج: بعضی از جلسات بسيار پيچيده و بغرنج است؛ جايي که مخاطب شما کاملا حالت تدافعی به خود گرفته، جلساتی مثل جلسات سنتی ارائه بازخورد يا ارزيابی عملکرد! پس چگونه می‌توان کاری کرد تا کسی که در عمل متوجه صحبت‌های شما نیست، حرف‌های مهم شما را بشنود؟ نشانه‌های معمول برای فردی که در هنگام صحبت شما حالت تدافعی به خود گرفته است اين موارد است:

برچسب‌ها: زبان بدن ابزار درک ارتباطات غيرکلامی
ادامه مطلب

+ نوشته شده در سه شنبه بیست و چهارم اردیبهشت 1392ساعت 9:18 توسط علیرضا بیاتی |

مهارت‌های مدیریتی- آیا مدیری استراتژیک هستید؟

چند روز پیش در جلسه‌ای کاری با فردی صحبت می‌کردم که ادعا داشت «انسانی استراتژیک» است؛ اما واقعیت این است که هر گاه فردی ادعا می‌کند استراتژیک است، به احتمال زیاد این‌گونه نیست.

به علاوه، جایگاه مدیران استراتژیک در محیط کسب وکار امروز به قدری ارزش یافته که همه احساس می‌کنند باید فردی استراتژیک به نظر برسند.
مشکل این است که در بیشتر موارد صحبت در مورد «استراتژیک بودن» یکی از این دو معنی را دارد: یا جمله‌ای که گفته شده بی‌ارزش است و هیچ مفهومی پشت آن نیست یا بدتر از آن به دستورالعملی تبدیل می‌شود برای اینکه با خود بگویید «من یک متفکر بزرگ هستم» که معنای ضمنی آن این است «من یک متفکر بزرگ هستم که در واقع هیچ کار مثبتی انجام نمی‌دهد.» هیچ یک از این دو نتیجه به ما کمک نمی‌کند. دلیل اینکه امروزه هر کسی در مورد مدیران استراتژیک صحبت می‌کند این است که ما در سازمان‌ها به شدت به مدیران استراتژیک نیازمندیم. بنابراین سوال مهمی که مطرح می‌شود این است: آیا شما واقعا یک مدیر استراتژیک هستید؟
ممکن است همه به این سوال پاسخ مثبت بدهند. همه ما می‌خواهیم یک مدیر استراتژیک باشیم یا به نظر برسیم.
بهتر است سه سوال ساده زیر را از خود بپرسید تا دریابید آیا مدیری استراتژیک هستید یا نه:
• آیا می‌دانید ماموریت شما چیست؟
مشکلی که صحبت از استراتژیک بودن ایجاد می‌کند این است که باعث می‌شود ما در انزوا به آن فکر کنیم؛ اما استراتژیک بودن، نه با خود استراتژی، بلکه با ماموریت شما آغاز می‌شود. البته منظور ماموریت ثبت شده شرکت‌ها نیست. ماموریت شما همان هدف شما است. دلیل وجود شما از منظر حرفه‌ای چیست؟ تنها با وجود شناخت ماموریت خودتان و ماموریت سازمانتان می‌توانید استراتژیک باشید.
متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها احکام ماموریتی خود را
سرهم‌بندی می‌کنند. اما ما برای شروع کار باید هدف واقعی خود را شناسایی کنیم. یعنی بدانیم به چه کسی خدمت می‌کنیم، چرا به آنها خدمت می‌کنیم و چگونه قصد داریم برای آنها ارزش آفرینی کنیم. قدرت یک حکم ماموریتی در سادگی آن و توانایی جمع کردن افراد دور هم است. این حکم می‌تواند منبع جریانات بعدی باشد. بنابراین اگر می‌خواهید یک مدیر استراتژیک باشید، ابتدا با شناخت دقیق ماموریت خود و ماموریت سازمانتان، کار را شروع کنید.

برچسب‌ها: مدیریت استراتژیک, مدیریت, استراتژیک, کسب وکار
ادامه مطلب

+ نوشته شده در چهارشنبه هجدهم اردیبهشت 1392ساعت 7:12 توسط علیرضا بیاتی |

چالش انتخاب مدیر عامل براي كسب‌وكارهاي خانوادگي

تجربه بیل ماریوت از اداره یک شرکت خانوادگی

بیل ماریوت سال‌ها انتظار داشت که پسرش نسل سوم مدیریت شرکت هتل‌های جهانی او را بر عهده بگیرد. اما به تدریج به این نتیجه رسید که باید گزینه‌ای دیگر را انتخاب کند.

وقتی در سال 1964 به عنوان مدیر عامل شرکت ماریوت منصوب شدم، خیلی از افراد تعجب کردند. در آن زمان تنها 32 سال داشتم و تنها هشت سال بود که به صورت تمام وقت در شرکت کار می‌کردم. پدرم که در سال 1927، قبل از روی آوردن به رستوران‌داری و هتل‌داری کسب وکاری را راه‌اندازی کرده بود، معاون اجرایی باتجربه‌ای داشت که خیلی‌ها او را عامل موفقیتش می‌دانستند. او 20 سال بزرگ‌تر از من بود و وقتی پای مسائل مالی به میان می‌آمد، استعداد زیادی از خود نشان می‌داد.
اما او در مدیریت خرد تخصص داشت و وقت زیادی را صرف بالا بردن نرخ قراردادها و رسیدگی به کار وکلای شرکت کرده بود. او مهارت‌های فردی خوبی نداشت و چگونگی عملکرد کسب‌وکار را تشخیص نمی‌داد. پدرم از یکی از مدیران ارشد عضو هیات مدیره که خود ریاست سه شرکت دیگر را بر عهده داشت، حرف‌شنوی زیادی داشت. او به این نتیجه رسیده بود که این معاون اجرایی انتخاب اشتباهی است و به پدرم اصرار کرد تا مرا به عنوان مدیر عامل شرکت انتخاب کند.
من از سن 14 سالگی در قسمت‌های مختلف شرکت پدرم به صورت پاره وقت کار کرده بودم و از همان زمان با پدرم برای بازدید از رستوران‌ها می‌رفتم و بنابراین با این کسب‌وکار آشنایی داشتم. پدرم نگران بی‌تجربگی من بود. البته شرکت ماریوت در آن زمان بسیار کوچک بود و درآمد سالانه ما تنها به 85 ميليون دلار می‌رسید و او با خود فکر کرد اگر به دردسر بیفتم، می‌تواند کمکم کند.

برچسب‌ها: چالش, انتخاب, مدیر عامل, كسب‌وكار, ماریوت
ادامه مطلب

+ نوشته شده در پنجشنبه پانزدهم فروردین 1392ساعت 7:14 توسط علیرضا بیاتی |

با تمرکز بر استراتژی رشد به جای کاهش هزینه‌ها، شركت خود را نجات دهيد.

تجربه مدیر عامل شركت بایر (Bayer)

وقتی گریگ بیب، مدیرعامل شركت بایر متریال ساینس در شمال آمريكا
(Bayer Material Science)، با پیشنهاد عجیب کمیته اجرایی جهانی شرکت مبنی بر تعطیلی دفاتر شمال آمریکا روبه‌رو شد، سعی کرد شرایط را تغییر دهد و فرصتی برای تغییر ساختار اساسی شرکت خود ایجاد کند:

در جلسه کمیته اجرایی شركت بایر در سپتامبر 2007، اعضای کمیته از من خواستند برای کاهش هزینه‌های اضافی دفاتر مرکزی شركت بایر در شمال آمریکا، طرحی با جزئیات ارائه دهم. اما من در عوض از آنها خواستم منابع مالی بیشتری به مبلغ 70 میلیون دلار به من بدهند.
آخرین باری که در مورد سرنوشت شرکت در شمال آمریکا با مدیریت جهانی شرکت صحبت کرده بودم در اوایل سال 2007 بود، زمانی که مدیر عامل جدید بخش جهانی تازه انتخاب شده بود و از من خواست در جلسه کمیته اجرایی در تگزاس شرکت کنم. من از اواسط سال 2004 مدیر بخش شمال آمریکا شده بودم؛ اما نتوانسته بودم نقش بارزی در مدیریت جهانی شرکت ایفا کنم؛ چون مسیر استراتژیک شركت بایر همیشه از سوی مدیران ارشدی که در آلمان مستقر بودند، تعیین می‌شد. من که هنوز در سمت خودم جا نیفتاده، بودم، تصور کردم در این جلسه قرار است در مورد عملکرد شرکت ما در شمال آمریکا (منطقه پیتزبرگ)، – منطقه‌ای که تقریبا 25 درصد درآمد جهانی شرکت را تامین می‌کرد - چالش‌هایی که با آن روبه رو بودیم، محل تخصیص سرمایه‌گذاری‌ها و برنامه‌های من برای مدیریت کسب وکار این منطقه در آینده صحبت کنیم. اعضای تیم مدیریتی من چندین متن سخنرانی آماده کرده بودند تا ارزش افزوده منطقه را به آنها نشان دهیم.
اما کمیته اجرایی در جلسه تگزاس من را با طرح پیشنهادی کاملا غافلگیرکننده مواجه کردند. پیشنهاد آنها این بود که دفاتر مرکزی پیتزبرگ منحل شود و سه واحد بنگاهی شرکت بین دفاتر دیگر و منابع تحقیق وتوسعه تقسیم شود. این کمیته فکر می‌کرد ساختار منطقه‌ای ما از هم پاشیده و بنابراین رشد و کارآیی کل بایر را تخریب کرده است.
از زمانی که به سمت مدیرعاملی رسیده بودم، با تیم مدیریتی ارشد خودم در مورد ساده‌سازی عملیات صحبت می‌کردم؛ اما این جلسه به من گوشزد کرد که باید سریع‌تر وارد عمل شوم. بنابراین به آنها اعلام کردم «اگر تصمیم شما برای تعطیل کردن دفاتر پیتزبرگ قطعی است، این کار را انجام دهید. اما اگر واقعا علاقه‌مندید که بایر در شمال آمریکا به رقابت پذیری بیشتری دست یابد، فکر می‌کنم از عهده آن برمی‌آیم.»
از آنها تقاضای زمان بیشتری کردم تا طرح‌های پیشنهادی برای مقابله با افزایش هزینه‌های شرکت ارائه دهم. بررسی مشکل از منظر منطقه‌ای به جای منظر جهانی، در ساختار مدیریتی بایر غیرمعمول بود؛ اما کمیته پذیرفت که به من فرصتی دوباره بدهد. من با ریسک بسیار بزرگی مواجه شده بودم: علاوه بر آینده شغلی من، اعتبار عملکرد کل منطقه ما زیر سوال بود.

برچسب‌ها: استراتژی, رشد, کاهش هزینه‌, شركت بایر, Bayer
ادامه مطلب

+ نوشته شده در سه شنبه بیست و چهارم بهمن 1391ساعت 8:26 توسط علیرضا بیاتی |

کتابهايی که خواندن‌شان برای مدیران امروز از نان شب واجب‌تر است

کتاب‌های مدیریت و رهبری

ادبیات، رمان، داستان، شعر، تاریخ تا چه اندازه در پرورش مدیران و رهبران کسب و کار تاثیر دارد؟ دانشگاه هاروارد از سال‌ها پیش به این پرسش پاسخ داده است و دانشجویان مدیریت و کسب و کار الزاما باید این دروس را بگذرانند.

دلیل، آنچه مدیران می‌توانند در این کتاب‌ها بیاموزند حاصل دانش و تجربیاتی است که به احتمال در کمتر کتاب دانشگاهی و درسی می‌توان آموخت. دانشگاه هاروارد اکنون در اقدامي تازه فهرستی از کتاب‌های فوق‌العاده را تهیه کرده که برای رهبران کسب و کار امروز و آینده مفید است. با تعدادی از این کتاب‌ها در ادامه آشنا می‌شوید.

رساله امپراتور: مارکس اورلیوس (The Emperor`s Handbook)
هنر جنگ: سان تزو (Art of War)
انسان در جست‌وجوی معنا: ویکتور فرانکل (Man`s Search for Meaning)
پوکر دروغگویان: مایکل لوئیس (Liar`s Poker)
از خوب به عالی: جیم کالینز (Good to Great)
نفوذ: روانشناسي ترغيب: رابرت سيالديني (Influence: The Psychologhy of Persuasion)
غول‌هاي اقتصادي: هفت نوآور در عرصه كسب و كار و امپراتوري‌هايي كه بنا نهادند: ريچارد تدلو (Enterprice: Seven Business Innovators and the Empires they Built)

۱- رساله امپراتور: مارکس اورلیوس (The Emperor`s Handbook)

اورلیوس از سال 161 تا 180 بعد از میلاد مسیح زمامدار روم بود. وی در تاریخ به عنوان یک «پادشاه فیلسوف مسلک» شناخته می‌شود. اندیشه‌های این مرد همچنان نقشه راه رهبران بزرگ است. این امپراتور اندیشمند با آنکه هرگز قصد چاپ دست‌نوشته‌های خود را نداشت، اما درس گفتارهایی جاودانه درخصوص آیین و فلسفه رواقیون و زندگی و رهبری از او به یادگار مانده است. اورلیوس در جایی می‌گوید که «برای داشتن یک زندگی شاد به چیزهای زیادی نیاز نیست؛ همه چیز درون خودتان است.» یا در جایی دیگر با تاکید بر اهمیت تغییر و تحول که امروزه از ملزومات رهبری است بیان می‌دارد که «جهان هستی یعنی تغییر؛ این اندیشه‌هاي ما است که زندگانی ما را می‌سازد.»

برچسب‌ها: هنر جنگ, سان تزو, کتاب, مدیریت, رهبری
ادامه مطلب

+ نوشته شده در دوشنبه بیست و سوم بهمن 1391ساعت 8:56 توسط علیرضا بیاتی |

وارن بافِت میلیاردر متواضع

وارن ادوارد بافِت (به انگلیسی: Warren Buffett)‏، غالبأ با لقب باهوش اوماها یا دانشمند اوماها نامیده می‌شود. او یک آمریکایی سرمایه گذار، تاجر و یک انسان خیرخواه و بشردوست می‌باشد.او خود را پیرو ندانم‌گرایی (نداشتن دانش و دلیل کافی در اثبات وجود خداست) معرفی می کند.^[۱]

وارن بافت

او مدیر عامل و بیشترین سهام‌دار شرکت برکشایر هاتاوی می‌باشد. دارایی خالص او در حال حاضر ۵۲ میلیارد دلار برآورد شده‌است و در رتبه‌بندی فوربس در سپتامبر سال ۲۰۰۸ میلادی، به عنوان ثروتمندترین مرد جهان شناخته شده‌است.^[۲]

در ماه ژوئن سال ۲۰۰۶، او ۸۳٪ از دارایی خود را به بنیاد بیل و ملیندا گیتس اهدا کرد. حجم دلاری اهدایی او تقریبأ ۳۰ میلیارد دلار است. اهدای دارایی در این سطح در تاریخ آمریکا بی‌نظیر بوده‌است. در آن زمان اعلام‌شد که این سطح کمک کافی است تا اندازهٔ این بنیاد را به بیش از دو برابر افزایش دهد.

علیرغم داشتن ثروت زیاد، او به داشتن زندگی مقتصدانه و رفتار فروتنانه مشهور است. او کماکان در خانهٔ خود در مرکز داندی در همسایگی اوماها، نبراسکا که در سال ۱۹۸۵ میلادی به ارزش ۳۱٬۵۰۰ دلار خریداری کرده‌است زندگی می‌کند. البته اوخانه‌ای گران‌تر در لاگونا بیچ، در ایالت کالیفرنیا دارد که در سال ۲۰۰۴ خریداری کرده‌است. ارزش خانهٔ او در اوماها در سال ۲۰۰۸ میلادی ۷۰۰٬۰۰۰ دلار برآورد شده‌است.

درآمد سالیانهٔ او در سال ۲۰۰۶ میلادی حدود ۱۰۰٬۰۰۰ دلار بوده‌است که در مقایسه با استاندارد درآمد یک شخص با شغل مشابه (مدیر عامل) ناچیز است. در سال ۲۰۰۷ میلادی بافت در بین ۱۰۰ مرد برتر تأثیرگذار در دنیا توسط مجلهٔ تایم آورده‌شد. او مردي بسيار فروتن است.

مصاحبه اي بود در شبكه سي ان بي سي با آقاي وارن بافت، دومين مرد ثروتمند دنيا كه مبلغ 31 بيليون دلار به موسسه خيريه بخشيده بود.در اينجا برخي از جلوه هاي جالب زندگي وي بيان شده:

1- او اولين سهامش را در 11 سالگي خريد و هم اكنون از اينكه دير شروع كرده ابراز پشيماني مي نمايد!

2- او از درآمد مربوط به شغل توزيع روزنامه ها، يك مزرعه كوچك در سن 14 سالگي خريد.

3- او هنوز در همان خانه كوچك 3 اتاق خوابه واقع در مركز شهر اوماها زندگي مي كند كه 50 سال قبل پس از ازدواج آنرا خريد. او مي گويد هر آنچه كه نيازمند آن مي باشد، درآن خانه وجود دارد. خانه اش فاقد هرگونه ديوار يا حصاري مي باشد.

4- او همواره خودش اتومبيل شخصي خود را مي راند و هيچ راننده يا محافظ شخصي ندارد.

۵- او هرگز بوسيله جت شخصي سفر نمي كند هرچند كه مالك بزرگترين شركت جت شخصي دنيا مي باشد.

6- شركت وي به نام بركشاير هات وي، مشتمل بر 63 شركت مي باشد. او هرساله تنها يك نامه به مديران اجرائي اين شركتها مي نويسد و اهداف آن سال را به ايشان ابلاغ مي نمايد.او هرگز جلسات يا مكالمات تلفني را بر مبناي يك شيوه قاعده مند برگزار نمي نمايد.

او به مديران اجرائي خود 2 اصل آموخته است:

اصل اول: هرگز ذره اي از پول سهامداران خود را هدر ندهيد.

اصل دوم: اصل اول را فراموش نكنيد.

۷- او به كارهاي اجتماعي شلوغ تمايلي ندارد. سرگرمي او پس از بازگشتن به منزل، درست كردن مقداري ذرت بوداده (پاپكورن) و تماشاي تلويزيون مي باشد.

8- تنها 5 سال پيش بود كه بيل گيتس، ثروتمندترين مرد دنيا، او را براي اولين بار ملاقات نمود. بيل گيتس فكر نمي كرد وجه مشتركي با وارنر بافيت داشته باشد. به همين دليل او ملاقاتش را تنها براي نيم ساعت برنامه ريزي نموده بود. اما هنگامي كه بيل گيتس او را ملاقات نمود، ملاقات آنها به مدت 10 ساعت به طول انجاميد و بيل گيتس يكي از شيفتگان وارنر بافيت شده بود.

9- وارنر بافيت نه با خودش تلفن همراه حمل مي كند و نه كامپيوتري بر روي ميزكارش دارد.

توصيه اش به جوانان اينست كه: از كارتهاي اعتباري دوري نموده و به خود متكي بوده و بخاطر داشته باشند كه:

الف) پول انسان را نمي سازد، بلكه انسان است كه پول را ساخته.

ب) تا حد امكان ساده زندگي كنيد.

د) بدنبال ماركهاي معروف نباشد. آن چيزهائي را بپوشيد كه به شما احساس راحتي دست ميدهد.

ه) پول خود را بخاطر چيزهاي غير ضروري هدر ندهيد. تنها بخاطر چيزهائي خرج كنيد كه واقعا به آنها نياز داريد.

و) نكته آخر اينكه، اين زندگي شماست. چرا به ديگران اين فرصت را مي دهيد كه براي زندگيتان تعيين تكليف نمايند؟

برچسب‌ها: وارن ادوارد بافِت, Warren Buffett, میلیاردرها
ادامه مطلب

+ نوشته شده در یکشنبه هشتم بهمن 1391ساعت 8:4 توسط علیرضا بیاتی |

سقوط یک ستاره - درسهایی از ورشکستگی شرکت دوو

تالیف : علیرضا بیاتی - حسین مقدمی

مقدمه

نام دوو برای ایرانیان چندان نا آشنا نیست. نام این شرکت در دهه هفتاد مترادف با خودروهای وارداتی و سپس مونتاژ محصولات این شرکت در ایران بود. در سال 1991 ميلادی (1370 شمسی) واردات خودروهای سواری دوو (اسپرو و ريسر) به ايران از کشور کره جنوبی آغاز شد. در سال 1375 خودرو سواری سی يلو و در سال 1378 خودرو سواری ماتيز توليد و به بازار ايران عرضه شد. در ابتدای دهه هشتاد ناگهان به علت ورشکستگی و فروش شرکت دوو به شرکت جنرال موتورز همکاری این شرکت با ایران به حالت تعلیق درآمد. طی یک دهه نامی از شرکت دوو نبود تا سال گذشته دوباره با زمزمه خرید شرکت دووالکترونیک توسط یکی از شرکتهای ایرانی نام این شرکت دوباره به خبرها راه یافت ولی این خرید با بدعهدی شرکت کره ای تحت فشارهای سیاسی ايالات متحده آمريكا ، مانند همکاری با شرکت دووموتورز چندان سرانجامی نیافت. فارغ از ارتباط شرکت دوو با ایران ، این شرکت سرنوشت پرفراز و نشیبی دارد که به عنوان یک موردی قابل مطالعه در مباحث مدیریت مطرح و مورد توجه قرار می گیرد. دوو در اواخر دهه 60 میلادی تحت عنوان گروه صنعتی دوو تاسیس و در سال 1999 توسط دولت کره جنوبی منحل گردید. این شرکت قبل از بحران مالی آسیا در سال 1998 ، دومین مجموعه عظیم صنعتی در کره پس از گروه هیوندای و در جایگاهی بالاتر از سامسونگ و LG قرار داشت. گروه دوو دارای حدود 20 زیر گروه بود ، که هنوز بعضی از آنها به عنوان شرکت های مستقل فعالیت دارند. سقوط دوو تبعات زیادی برای گروه دوو داشت و ضربه سنگینی به اقتصاد و صنعت کره جنوبی وارد نمود .

تاریخچه

اولین شرکت دوو در ماه مارس سال 1967 توسط کیم وو جونگ[3] پسر استاندار دایگو[4] تاسیس گردید. این شرکت در ابتدا بر روی صنایع نساجی و صنعت پوشاک که حاشیه سود بالایی داشت تمرکز پیدا کرد. مهم ترین مزیت در این صنعت نیروی کار ارزان و فراوان کره جنوبی بود. دوو در پایان دومین برنامه پنج ساله اقتصادی تبدیل به یک بازیگر بزرگ صنعت کره جنوبی گردید. رييس‌جمهور وقت کره به ‌ اين شرکت کمک زيادي کرد تا از حمايت‌هاي مالي بانکی استفاده کند. دوو بوسیله وام های کم بهره که بازگشت آنها معمولا توسط دولت تضمين مي‌شد مورد حمایت قرار گرفت. بنیانگذار دوو همچنين با ساير سياستمداران کره ارتباطات نزديکي برقرار کرد و از ‌اين طريق اعتبارات فراواني براي شرکتش جذب نمود

برنامه پنج ساله سوم و چهارم توسعه اقتصادی کره جنوبی از سال 1973 تا 1981 شروع شد. دولت حمایت خود را بر روی توسعه صنایع ماشین سازی و صنایع الکتریکی ، کشتی سازی ، پتروشیمی ، پیمانکاری و طرح های نظامی متمرکز نمود. در پایان این دوره شرکت دوو به اجبار دولت وارد صنعت کشتی سازی گردید. کیم از ورود به این صنعت رویگردان بود ، اما دوو به زودی در زمینه تولید سکوهای نفتی و کشتی با قیمتهای رقابتی به شهرت رسید.

در سال 1978 شرکت دوو موتور با خريداري ۵۰ درصد از سهام شرکت سایهان موتور[5] قدم در راه خودروسازی نهاد و در سال 1983 با افزایش سهامش در این شرکت نام آنرا به دووموتور تغییر داد و بعد از مدت کوتاهي شرکت خودروسازی دوو شروع به توسعه فعالیت خود در سراسر جهان نمود. در سال 1987 حدود نيمي ‌از خودروهاي توليدي این شرکت به آمريکا و ساير کشورها صادر مي‌شد. طي‌اين دوره دوو به بزر‌گ‌ترين خودروساز کره و هفتمين خودروساز بزرگ دنيا تبديل شده و تا سال ۱۹۹۶ تمام مدل‌هاي ‌اين شرکت از روي مدل‌هاي جنرال موتورز برداشته شده بود.

در طی سال های بعد ، دولت کره در سیاست های اقتصادی لیبرال تر شد. در راستای تشویق تجارت بازار آزاد ، محدودیت واردات کاهش یافت و حمایت از تولیدات داخلی کمرنگ تر شد. سیاست دولت به توسعه شرکت های کوچک خصوصی و تشویق شرکتهای بزرگ کره ای برای ورود تهاجمی تر به بازارهای خارجی تغییر یافت. واکنش دوو به این سیاست، ورود به عرصه سرمایه گذاری مشترک با شرکت های آمریکایی و اروپایی برای گسترش صادرات صنايع موتوري، مهندسي، تجهيزات ارتباطي و مخابراتي ، صنايع سنگين، توليد کشتي ، محصولات دفاعی و امنيتي ، لوازم الکترونیکی مصرفی ، تجهیزات ساخت و ساز ، ساختمان سازی، هوا فضا و طراحی و ساخت نیمه هادی بود. در نهایت ، دوو شروع به ساخت هلیکوپتر و هواپیما های غیر نظامی ، با قیمتی به مراتب ارزان تر از نمونه های آمریکائی نمود. در این سالها فعاليت‌هاي فرامرزي گروه دوو شامل مشارکت در ۴۰۰ پروژه و ۸۵ شرکت سرمايه‌گذاري بود و در‌اين زمان دوو در زمره ۱۸ شرکت بزرگ بين‌المللي دنيا در آمده بود. در این سالها تجربه دوو نمونه موفق رشد و توسعه شرکتها در کره جنوبی بود.

بحران و سقوط

بحران مالی آسیا در سال 1998 باعث فرو رفتن گروه دوو در مشکلات عمیق اقتصادی شد. روابط شکننده این گروه با دولت وقت کره در زمان ریاست جمهوری کیم دا یونگ[20] و همچنین مدیریت ضعیف مالی باعث تعمیق مشکلات شد.

برچسب‌ها: دوو, ورشکستگی, استراتژی, کره جنوبی, خودروسازی, دووالکترونیک
ادامه مطلب

+ نوشته شده در دوشنبه هجدهم دی 1391ساعت 9:48 توسط علیرضا بیاتی |

اشتباه‌های رایج در سخنرانی

معمولا به راحتی می‌توانیم نقاط ضعف دیگران را در یک سخنرانی متوجه شویم ، مواردی چون بیش از حد حرف زدن، طولانی شدن جلسه و... اغلب در بیشتر سخنرانی‌ها دیده می‌شود. اما وقتی پشت میکروفن قرار می‌گیریم، اشتباه‌های دیگران را دوباره تکرار می‌کنیم. با مطالعه و اجرای توصیه‌های زیر می‌توانید از بروز چنین اشتباه‌هایی جلوگیری کنید.

1- عدم تعامل عاطفی
نباید مطالب را بدون احساس و فارغ از موضوع جلسه، سن و سال و شخصیت مخاطبان بیان کنید. همان قدر که با ذهن مردم ارتباط دارید باید تلاش کنید تا قلب شان را نیز تسخیر کنید. تلاش کنید راهی بیابید تا احساسات تان را با موضوع مورد بحث، اطلاعات، مدارک، استدلال‌های منطقی و ... بیامیزید. سعی کنید سخن تان را با تعریف کردن یک داستان یا خاطره آغاز کنید تا نظر‌ها را به خود جلب کنید. برای آنکه بتوانید از احساسات‌تان برای انتقال حرف‌های‌تان استفاده کنید باید به یکسری از «چرا»‌ها پاسخ دهید. به طور مثال اگر می‌خواهید به موضوع ذخیره‌سازی ابری بپردازید، می‌توانید با طرح این سوال «چرا به ذخیره‌سازی ابری نیاز داریم؟» سخنرانی تان را شروع کنید. پاسخ تان ممکن است چنین باشد «برای ارائه اطلاعات به همکارانی که در دور دست کار می‌کنند و برای نجات دادن جان انسان‌ها تلاش می‌کنند.»
این شیره یک تله احساسی است. یک بار که چنین کنید، انتخاب کلمات و تصاویری که حمایت و همدلی را بر می‌انگیزند ساده‌تر می‌شود.
2- استفاده بیش از حد از اسلایدها
امروزه استفاده از ابزاری چون پاورپوینت در سخنرانی‌ها بسیار مهم است. اما باید طرز استفاده از آن را بیاموزید. مشکلات زمانی آشکار می‌شوند که اطلاعات زیادی را در یک اسلاید قرار داده باشید. باید از قبل خود را آماده کنید تا چیزی را فراموش نکنید. هیچ کس محتوای اسلاید‌ها را نمی خواند، چون کسل‌کننده است، بنابراین مطالب را با جزئیات توضیح ندهید.
3- استفاده کردن از اصطلاحات تخصصی
تاکنون به حرف‌های فردی گوش کرده‌اید که درباره موضوع مورد نظرش هیچ ایده مشخصی نداشته باشد؟ اگر پاسخ تان مثبت است، حتما در سخرانی خود از اصطلاحات تخصصی استفاده کرده است.
هر صنفی اصطلاحات تخصصی مختص به خود دارد که به گوش کارشناسان و افرادی که در آن صنف فعالیت می‌کنند آشنا است. جز در مواردی که برای کارشناسان و متخصصان یک صنف خاص سخنرانی می‌کنید باید از این اصطلاحات استفاده کنید. تسلط و اشراف‌تان به موضوع باید در سخنان‌تان متبلور شود. با به زبان آوردن کلمات تخصصی نمی‌توانید عدم اشراف تان به موضوع را پنهان کنید.
4- سخنرانی‌های طولانی
هیچ چیز بدتر از آن نیست که جلسه معرفی کالا، خدمات و... بی‌پایان به نظر برسد. خلاصه، سریع و شمرده حرف بزنید. حضار هرگز شما را برای تمام کردن زودهنگام حرف‌های تان سرزنش نخواهند کرد. حتما قبل از سخنرانی یک برنامه زمانی مشخص برای خود مشخص کنید.
منبع : دنياي اقتصاد

مترجم: حسین صرافی

+ نوشته شده در دوشنبه هجدهم دی 1391ساعت 9:12 توسط علیرضا بیاتی |

درسهايي از ورشکستگي جنرال موتورز

تالیف : علیرضا بیاتی

"جنرال‌موتورز در 10 تا 20 سال آينده ورشکسته خواهد شد و بازار آمريکا به کویر صنعت خودرو تبدیل خواهد شد. "

این پیش بینی ناخوشایند توسط لی شوفو[2] رییس هولدینگ خودروسازی جیلی[3] در سال 2001 در یک گردهمایی خودروسازی در پکن صورت گرفت. در آن زمان سخنان لی خشم نمایندگان شرکتهای جنرال‌موتورز و فورد را برانگیخت و نمایندگان این دو شرکت با حالت قهر گردهمایی را ترک کردند. دقت و صحت این پیش بینی 8 سال بعد بر همگان مشخص شد. در تاريخ 1 ژوئن 2009 هم زمان با بحران فراگیر مالی در آمریکا، جنرال‌موتورز ورشکستگي خود را بر اساس فصل 11 به دولت ايالات متحده اعلام و از دولت درخواست کرد تا موقتا‌ تحت حمايت و پشتيباني قرار گيرد. در نتيجه 60 درصد از سهام شرکت به دولت آمريکا و 12.5 درصد آن به دولت کانادا منتقل ‌شد. این ورشکستگی بزرگترین ورشکستگی یک شرکت صنعتی و چهارمین ورشکستگی بزرگ تاریخ آمریکا بود.

هرچند بسیاری علت این فروپاشی را بحران بزرگ اقتصادی آمریکا می دانند ولی حتي اگر بحران مالي فراگیر هم وجود نداشت فروپاشي این خودروساز بزرگ به علت انباشته شدن مشکلات متعدد در طول حیات طولانیش اجتناب ناپذير به نظر مي رسید . این شرکت زمانی بیدار شد که مشکلات بزرگتر از آن بود که بتوان چاره ای برای آن اندیشید. بهرحال ورشکستگی جنرال‌موتورز و اقداماتی که پس از آن برای سازماندهي مجدد شرکت انجام شد می‌تواند درسهای بسیاری برای صنعت خودرو داشته باشد.

برچسب‌ها: ورشکستگي, جنرال موتورز, GM, General Motors, خودروساز, استراتژي, مديريت استراتژيك
ادامه مطلب

+ نوشته شده در سه شنبه بیست و هشتم شهریور 1391ساعت 10:24 توسط علیرضا بیاتی |

اطلاعات کامل مربوط به کنکور کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی

به نقل از سایت modir.ir

اطلاعات مربوط به دانشگاههای سراسری

ضرایب دروس، تعداد سوالات و زمان پاسخگویی به سوالات کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی

منابع پیشنهادی کنکور کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی

ظرفیت دانشگاهها در رشته مدیریت اجرایی در شش سال گذشته

دانشگاههای ارائه دهنده رشته مدیریت اجرایی در کنکور سال 1390

دانشگاههای ارائه دهنده رشته مدیریت اجرایی در کنکور سال 1391

نمونه کارنامه کنکور کارشناسی ارشد سال 85 مدیریت اجرایی

نمونه کارنامه کنکور کارشناسی ارشد سال 87 مدیریت اجرایی

نمونه کارنامه کنکور کارشناسی ارشد سال 88 مدیریت اجرایی