X
تبلیغات
مدیریت اجرایی

 کامیابی فراخود یکی از کاربردهای شگفت فرآیند ادراکی در رفتار سازمانی :

 پیگمالیون یا کامیابی فراخود یکی از کاربردهای شگفت فرآیند ادراکی در رفتار سازمانی است.کامیابی فراخود چگونگی انتقال آشکار نظرات ذهنی یک فرد را درباره ی چگونگی رفتار با دیگران به شیوه های گوناگون به آنان نشان می دهد تا مطابق انتظار وی رفتار کنند.

پیگمالیون اولین بار توسط رابرت مرتون (Robert Merton)در سال 1948 برای تشریح علت ورشکستگی بانک های خوش نام در طی سال های رکود اقتصادی در آمریکا به جهت اعتقاد غلط عمومی، که موجب شد تمامی صاحبان سپرده های بانکی تلاش کنند که پس اندازهای خود را از بانک بگیرند به حقیقت پیوست.

 لازمه ی پدیده ی کامیابی فراخود آن است که:

1- انتظارات فرد تأثیر ویژه ای بر رفتارش داشته باشد.

2- رفتار فرد به نوبه ی خود بر رفتار شخص دیگری مؤثر باشد.

3- رفتار دیگری انتظارات فرد را تحکیم بخشد.

4- فرد رفتار دیگری را شاهد آشکاری بداند که تمامی انتظاراتش درست بوده است.

مثلاً عده ای از دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شدند به معلم گفتند: آن ها شکوفه های زود رس هستند که توان ذهنی بالائی دارند انتظارات معلم نسبت به این دانش آموزان سبب کامیابی فراخود شد. و آن ها در پایان نمره ی بهتری گرفتند.

چهار عامل برای تشریح چرائی وقوع پدیده ی کامیابی فرا خود:

1- داده

ا2- تقویت

3- بازخورد مورد انتظار

4- بازخور


برچسب‌ها: پـیــگمـالیـــون, P I G M A L E O N, کامیابی فراخود
ادامه مطلب
+ نوشته شده در سه شنبه بیست و ششم فروردین 1393ساعت 10:25 توسط علیرضا بیاتی |

این یک افسانه یونانی است: "پیگمالیون" ، مجسمه سازی از قبرس بود. زمانی او مجسمه یک زن را ساخت و شیفته اثر خود شد آنقدر که او را همانند یک معشوقه می پرستید. سرانجام، مجسمه بی جان ، تحت تأثیر عشق پیگمالیون زنده شد و آن دو با یکدیگر ازدواج کردند. امروزه "پیگمالیون" ، نه فقط یک شخصیت خیالی در یونان باستان ، که یک اصطلاح روانشناسی و مدیریتی است.
خلاصه اصل پیگمالیون در روان شناسی این است:

افراد تمایل دارند در نظر دیگران ، توانمند جلوه کنند و در عمل نیز ثابت کنند که توانمند هستند. آنها تمایل دارند انتظاراتی که دیگران از ایشان دارند را برآورده کنند تا تصویر ذهنی دیگران نسبت به آنان ، مثبت باشد.

این اصل در مدیریت این گونه عملیاتی می شود:

در مرحله اول ، یک مدیر باید کارمندانش را به عنوان نیروهایی که توانمند هستند به رسمیت بشناسد و با آنان همانند نیروهای حرفه ای و کارآمد رفتار کند. اگر تصور مدیر از کارمندانش این باشد که با یک عده انسان ضعیف و بی عرضه طرف است، ناخودآگاه از آنها در حد انسان های ضعیف و بی عرضه انتظار خواهد داشت.
یک بار از تعدادی دانش آموز ، تست هوش گرفتند و چند نفر از آنها را که برنده "نشده بودند" را به عنوان دانش آموزانی با IQ بالا به معلمان شان معرفی کردند. نوع نگاه معلمان آنها به این دانش آموزان و رفتاری جدیدی که با آنها در پیش گرفتند، باعث رشد عملکرد دانش آموزان شد در حالی که برندگان واقعی ، پیشرفتی را شاهد نبودند.

مدیر نیز باید کارمندان خود را به عنوان نیروهای کارآمد به رسمیت بشناسد و بر این اساس با آنها رفتار کند. در مرحله دوم، مدیر باید این نگاه را به کارمندانش منتقل کند و سطح بالای انتظاراتش از آنان را صراحتاً بیان کند. اگر بخواهیم یک مثال بسیار ساده را مطرح کنیم، می توانیم یک کارگاه را تصور کنیم که هر کارگر در طول روز ، 10 واحد از یک محصول را تولید می کند. اگر مدیر ، به کارگرش بگوید: تو آنقدر توانمند هستی که می توانی در روز 13 واحد بسازی و من هم از تو چنین انتظاری دارم" ، به احتمال قوی ، میزان تولید کارگر ، از 10 واحد کنونی فراتر می رود ، حتی اگر به 13 واحد هم نرسد. فراموش نکنیم که اکثر انسان ها ، توانمندی هایی بیشتر از آنچه بروز می دهند دارند؛ هنر یک مدیر این است که این توانمندی ها را حتی المقدور، از قوه به فعل درآورد و تقویت کند؛ "پیگمالیون" ، یکی از راه های رسیدن به این مهم است.

منبع :پول نیوز 

نویسنده : زهرا نظری مهر

 


برچسب‌ها: پیگمالیون, اصل مدیریتی, منابع انسانی, کارکنان, کارمندان
+ نوشته شده در یکشنبه بیست و چهارم فروردین 1393ساعت 11:58 توسط علیرضا بیاتی |

گزینش استراتژی‌ها در تناسب با موقعیت‌های ماتریس SWOT
در اجرای مراحل متوالی فرآیند و سیستم مدیریت استراتژیک و پس از طی گام‌های تحلیل عوامل درونی و عوامل بیرونی، شما باید به تدوین استراتژی‌های ممکن بپردازید. برای این منظور متدهای تدوین استراتژی‌ها در چهار حالت کلی SO، WO، ST، WT، پیوند داده‌ می‌شوند و گزینه‌های استراتژی از بین آنها انتخاب ‌می‌شوند.
Strength: نقاط قوت، Weakness: نقاط ضعف، Opportunity : فرصت‌ها و Threats: تهدیدها را شامل می‌شود. پس از تعیین استراتژی‌ها با استفاده از ماتریس SWOT، شما نیاز دارید بدانید از استراتژی‌هایی که تعریف و ارائه شده‌اند کدام‌ها با توجه به شرایط، اقتضائات و موقعیتی که سازمان در آن قرار دارد، مناسب‌تر بوده تا به کار گرفته شوند و اجرا شوند.
به‌عنوان مثال شما می‌خواهید بدانید که اگر سازمان شما به لحاظ عوامل درونی، وضعیت مناسبی دارد، یعنی واجد نقاط قوت بوده و در محیط بیرونی آن هم فرصت‌های مطلوبی وجود دارد، کدام یک از استراتژی‌ها را برای پیاده‌سازی برگزینید. انواع استراتژی‌ها در یک دسته‌بندی عمومی به صورت فهرست وار شامل موارد زیر است. 

انواع استراتژی‌ها
استراتژی‌های یکپارچگی
• یکپارچگی عمودی به بالا: یکی از راه‌های اثربخش این است که شرکت اقدام به واگذاری حق الامتیاز کند. 
• یکپارچگی عمودی به پایین: شرکت با خریدن و به تملک خود درآوردن شرکت‌های توزیع، پخش می‌کوشد بر مراحل پس از تولید محصول تسلط پیدا کند.
• یکپارچگی افقی: سازمانی، شرکت‌های رقیب خود را می‌خرد و تحت مالکیت خود در می‌آورد.

استراتژی‌های تمرکز
• رسوخ در بازار: به معنی فروش بیشتر به همان مشتریان قبلی است که با شیوه‌هایی چون تبلیغات بیشتر و توزیع بهتر صورت می‌گیرد.
• توسعه بازار: عرضه یا خدمات فعلی یک سازمان در مناطق جغرافیایی جدید است.
• توسعه محصول: افزایش فروش از طریق بهینه‌سازی محصول یا خدمات فعلی و یا ارائه محصول یا خدمات جدید.

استراتژی‌های تنوع
استراتژی‌های تدافعی


استراتژی‌های مناسب با توجه به موقعیت‌های مختلف ماتریس SWOT
استراتژی‌های  SO
استراتژی‌های ST 
استراتژی‌های WO
استراتژی‌های WT 

برچسب‌ها: استراتژی‌, ماتریس SWOT, مدیریت استراتژیک, سازمان
ادامه مطلب
+ نوشته شده در یکشنبه بیست و پنجم اسفند 1392ساعت 9:5 توسط علیرضا بیاتی |

 آیا به کار جدیدی علاقمند شده اید؟ اگر چنین است پس باید وضعیت فعلیتان را به دقت بررسی کنید تا گزینه های مختلف کاری را بررسی کرده و شغلی را انتخاب کنید که برایتان رضایت بخش باشد.
 10 گام اساسی برای یک تغییر موفقیت آمیز شغلی وجود دارد:

1- رضایت شغلی فعلی خود را ارزیابی کنید.
2- ارزش ها، علایق و مهارت هایتان را ارزیابی کنید.
3- ایده های کاری که به صورت ناخودآگاه به ذهنتان خطور می کند میتواند برای ارزش های اصلی و مهارت های شما مفید باشند.
4- یک ارزیابی اولیه از چندین رشته مختلف کاری برای تشخیص اهداف جدیدتان انجام دهید.
5-در مورد این رشته های مختلف کاری مطالعات زیاد انجام دهید. 

6- در ابتدا باید مشاغل مختلف را به عنوان شغل مورد علاقه تان ارزیابی کنید.
7-برای اینکه علاقه تان را بسنجید و از بابتش آسوده خاطر باشید مدتی را داوطلبانه به کار مورد علاقه تان مشغول شوید.
8-فرصت های آموزشی را فراموش نکنید.
9-در شغل جدیدتان به دنبال راه هایی برای گسترش مهارت هایتان باشید.
10- مسئولیت هایتان را در شغل فعلی تان عوض کنید.

در ادامه مطالب به تشریح هریک از موارد فوق می پردازیم:

برچسب‌ها: شغل, تغییر, آموزش, مهارت
ادامه مطلب
+ نوشته شده در شنبه هفدهم اسفند 1392ساعت 7:45 توسط علیرضا بیاتی |

1- اجرا بزرگ‌ترين مسالهء مطرح نشده در مديريت امروز است و نبود آن بزرگ‌ترين مانع موفقيت و بيش‌تر ناکامي‌هايي است که به اشتباه به گردن علل ديگر گذاشته مي‌شود.

2- شرکت‌هايي که براي کارهاي درست وقف شده‌اند و براي مسووليت‌هاي اجتماعي خود تعهدنامه‌اي دارند که براساس آن کار کنند سودآورتر از آن‌ها‌يي هستند که اين کارها را نمي‌کنند. ...

3-به جاي پرداختن به برنامهء استراتژيک, به تفکر و ايده‌هاي استراتژيک روي آوريد.

4-در بازاريابي نوين (بازارداني)به جاي داشتن سبد محصولات بايد به داشتن سبد مشتريان توجه داشت.

5- رمز برد و پيروزي روشن است: بکوشيم تا در يک زمينه دوبار بازنده نشويم.

6- انسان در بازي گاهي مي‌برد و گاهي چيز ياد مي‌گيرد.

7- هنر بازاريابي امروز< ,فروش يخچال به اسکيمو نيست,> بلکه اسکيمو را به عنوان يک مشتري خشنود همواره در کنار داشتن است.

8- مشتريان زبان گويايي دارند, اگر بي‌واسطه با آن‌ها در ارتباط بوده و گوشي شنوا داشته باشيم مي‌توان از ايشان چيزهاي زيادي ياد گرفت.

9- مسير ناهموار تحوي بايد به‌کوشش خود مدير پيموده شود, زيرا تحوي چيزي نيست که مدير فرمان دهد و ديگران اجرا کنند.

10- به جاي شغل, در پي مشتري باشيد, اگر انسان بتواند محصولي عرضه کند که خواهان داشته باشد, از بيکاري نجات‌يافته است.

11- دنيا را دوگونه مي‌توان تغيير داد: با قلم(کاربست انديشه) و با شمشير (کاربست زور)

12- مي‌توان مدير مردم نبود ولي آنان را دوست داشت,‌اما بدون عشق به مردم نمي‌توان آن‌ها را مديريت کرد.

13- مديريت يعني هنر جلب پيروي داوطلبانهء ديگران.

14- موفقيت اغلب باعث غرور شده و غرور باعث شکست مي‌شود.

15- براي پيروزي ابليس, کافي است آدم‌هاي خوب دست روي دست بگذارند.


برچسب‌ها: 45 جمله, مدیریتی, کتاب مدیریت
ادامه مطلب
+ نوشته شده در پنجشنبه سوم بهمن 1392ساعت 14:14 توسط علیرضا بیاتی |

«چند ساعت به پایان وقت اداری باقی مانده است؟»، «کی تعطیل می‌شویم؟»، «چند سال دیگر باید کار کنیم؟»، «تا چند سال باید این وضع را تحمل کرد؟» و پرسش‌هایی از این قبیل، موضوعات آشنایی است که در اغلب محیط‌هایی کاری، روزانه در بین همکاران تکرار می‌شود. امروزه هر یک از ما، در محیط کاری خود با فشارهای عصبی  و تنش‌های زیادی مواجه‌ایم.
این تنش‌ها ممکن است موقت و گذرا بوده و در کوتاه‌مدت به دست فراموشی سپرده شوند، اما همین امر در صورت استمرار، به تدریج ما را دچار فرسودگی جسمی و روحی و در نهایت بی‌انگیزگی در انجام امور و وظایف محوله خواهد کرد و زمینه‌ساز تضعیف جایگاه اجتماعی 
سازمان مان می‌شود. افرادی که از سلامت روحی و روانی مناسبی در محیط کار برخوردار نباشند، هر اندازه که از لحاظ جسمی فردی سالم و قوی به نظر برسند، فاقد کارآیی و بازدهی لازم در فعالیت‌های سازمانی هستند. در این راستا، آنچه از مدیران در هر جایگاه شغلی انتظار می‌رود، برخوردی روانشناسانه و دستیابی به ابعاد مختلف شخصیت افراد به منظور بالا بردن توان کاری آنان و استفاده بهینه از کلیه استعدادها و قابلیت‌های کارکنان است.
اولین گام در این راه، شناخت نیازهای شغلی کارکنان است. در پاره‌ای موارد، افراد با وجود داشتن رتبه علمی ممتاز، در عمل نمی‌توانند آموخته‌های خود را به درستی در محیط کار پیاده کرده و در تلاش برای عملی ساختن دانسته‌های خود، به‌رغم دانش بالا ناکام مانده و حتی در برخی موارد، ندانسته و ناخواسته لطمات جبران ناپذیری را بر پیکره اعضای سازمان وارد می‌کنند که جبران آن مستلزم صرف زمان و انرژی مضاعفی است. برخی از افراد، در هر رده شغلی گاه انتظارات خود را به صورت شفاف و روشن بیان نکرده یا بدون اطلاع قبلی یا ارائه آموزش کافی و مناسب، وظایف و امور جدیدی را به همکاران خود در سازمان واگذار می‌کنند که همین امر موجب پایین آمدن بازدهی افراد و در نهایت عدم حصول به نتیجه مطلوب می‌شود. اگرچه کنترل اینگونه موارد همیشه در اختیار ما نبوده و نمی‌توان از بروز آنها جلوگیری کرد، با این حال، بهره‌گیری از مهارت‌های ارتباطی می‌تواند قدرت تطابق ما را با شرایط موجود در محیط کاری خود تقویت کرده و دیدگاه روشن‌تری از مسائل کاری در اختیار ما قرار دهد.
دومین گام، ....

برچسب‌ها: رضایت شغلی, چالش, محیط‌ کار, مدیریت منابع انسانی, مدیریت
ادامه مطلب
+ نوشته شده در سه شنبه پنجم آذر 1392ساعت 8:5 توسط علیرضا بیاتی |

هفته نامه "تجارت فردا" در گزارشی تعدادی از ثرونمندان ایرانی  را که خارج از کشور فعالیت اقتصادی می کنند و در جهان نیز مشهور هستند، معرفی کرده است.

پی یرمراد امیدیار

پی یرمراد امیدیار متولد 21 ژوئن سال 1967، کارآفرین و خیر آمریکایی- ایرانی الاصل متولد فرانسه است. او موسس و رئیس ای بی (e-Bay)، وب سایت مخصوص حراج های اینترنتی است. امیدیار در سال 1995، در 28سالگی، برای فعال کردن فهرستی از حراج فرد به فرد مستقیم برای اقلام کلکسیونی، شروع به نوشتن یک کد کامپیوتری برای یک مکان آنلاین کرد. او یک نمونه ساده اولیه را بر روی صفحه وب شخصی خود ایجاد کرد، و در روز کارگر، روز دوشنبه، 4 سپتامبر 1995، یک سرویس آنلاین به نام وب سایت حراج راه اندازی کرد که در نهایت تبدیل به سایت حراج ای بی شد.

 امیدیار در سال 1996، قراردادی را برای ارائه بلیت هواپیمایی آنلاین امضا کرد؛ تا آن زمان این سایت 250 هزار حراج را میزبانی کرده بود و در ماه اول سال 1997، میزبانی دو میلیون حراج را ثبت کرد، به طوری که تا اواسط همان سال، ای بی در حال میزبانی نزدیک به روزانه 800 هزار حراج بود. امیدیار در سال 1997 نام شرکت را به ای بی تغییر داد و به طور گسترده ای شروع به تبلیغ این محصول کرد.

امیدیار در سال 1998 در 31سالگی باIPO  بی ای، میلیاردر شد؛ تا پایان سال ۱۹۹۸، 2.1 میلیون عضو، ۷۵۰ میلیون دلار حجم معاملات و حدود ۸ میلیون دلار سود کسب کرده بود به طوری که بیش از شش هزار کارمند و ۴۶ میلیون مشتری در کارنامه خود داشت.

 سود خالص ای بی در سال ۲۰۰۵ بالغ بر ۴۴۱ میلیون دلار شده بود. امیدیار و همسرش پاملا بشردوستان شناخته شده ای هستند که در سال 2004 شبکه امیدیار را به منظور گسترش تلاش های خود، فراتر از اهداف مادی و سودآوری تاسیس کردند. به گزارش فوربس، ثروت پی یر امیدیار، تا ماه مارس 2013 به ارزش 8.7 میلیارد دلار رسیده بود.

او صد و بیست و سومین ثروتمند جهان و چهل و دومین ثروتمند ساکن ایالات متحده است. امیدیار ثروتمندترین فرد ایرانی، البته بعد از بابک نظری، و پنجمین ثروتمند فرانسوی است.

لطفا اطلاعات بقیه میلیاردرهای ایرانی را در ادامه مطلب بخوانید.


فرهاد مشیری

پل تورجی

مانی مشعوف

ناصر داود خلیلی

حسن خسروشاهی

امید کردستانی

انوشه انصاری

اسحاق لاریان

آرش فردوسی

فرزاد ناظم


برچسب‌ها: میلیاردر, ایرانی, خارج از کشور, کارآفرین, کارآفرینی
ادامه مطلب
+ نوشته شده در دوشنبه بیست و دوم مهر 1392ساعت 9:17 توسط علیرضا بیاتی |

هنگامی که برنامه‌ریزی یک شرکت به درستی و مدبرانه اجرا می‌شود، شرکت برای تعیین جانشین مدیر عامل باید به مراتب بیشتر از تغییر مدیران سایر بخش‌ها اقدام کند.
 این کار سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا موقعیت‌های جدیدی را برای رشد پیش‌بینی کنند و سبب می‌شود تا فرآیند‌ها و سیستم‌ها در سراسر شرکت در یک تراز قرار گیرند و تقویت شوند. با خواندن این مقاله می‌آموزید چطور فرآیند جانشینی را مدیریت کنید تا به بهترین نتایج ممکن دست یابید.
در یک بررسی مشترک میان شرکت روانشناسی و مشاوره بین‌المللی  RHR و مجله مدیرعامل (Chief Executive) که روی 236 نفر از مدیران شرکت‌ها انجام گرفت، 95 درصد از پاسخ‌دهندگان دریافتند که جانشینی پست مدیرعامل یک مساله بحرانی در تداوم کسب‌وکار است. با این وجود بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان (53 درصد)عملکرد خود را در اجرای مسوولیت‌هایشان در جریان فرآیند جانشینی مدیرعامل، «غیرموثر» ارزیابی کردند. 
RHR منبعي جامع را برای هیات‌مدیره شرکت طراحی کرده تا کمک کنند کارشناسانی برای انتخاب جانشین مدیرعامل تعیین شوند. یکی از آنها Knowing-Doing Gap (فاصله بین کار و عمل) است که به تنش‌های روانی توجه می‌کند که هر مرحله از فرآیند را مورد ملاحظه قرار می‌دهد. 
این مقاله ده بعد مهم در انتخاب موثر جانشین مدیرعامل را شرح می‌دهد که بر اساس تجربه سال‌ها کارکرد RHR است که درک دقیقی از رفتار و انگیزه انسانی و سازمانی است.

ده بعد کلیدی
در مورد برنامه‌ریزی در انتخاب جانشین، نتیجه‌این بود که 10 بعد کلیدی برای طرح انتخاب موثر جانشین مدیرعامل وجود دارد. این عناصر ضروری به هر سازمانی کمک می‌کند تا برنامه انتخاب موثر جانشین مدیرعامل را طرح‌ریزی کرده و ابقا کند. هر یک از این ابعاد باید مورد حمایت قرار گیرند تا از به حداقل رسیدن خطرات عمده در هر جانشینی و به دست آوردن بهترین نتایج اطمینان حاصل شود.
 با حفظ هر عملیاتی در جای خود و با مدیریت هر یک از این 10 بعد در یک فرآیند مستمر، این اطمینان به دست می‌آید که هیات مدیره در نهایت اثر بخشی و بهره وری فعالیت می‌کند و برنامه جانشینی مدیر عاملی آن بدون شک به بهترین نحو عمل خواهد کرد.

گام اول
1. تعیین مالکیت هیات مدیره، دخالت و نظارت
2. تنظیم چارچوب زمانی جانشینی
3. آمادگی در مواقع ضروری
4. همسوسازی استراتژی و مشخصات
5. ایجاد زنجیره‌ای از استعدادها
6. استعدادهای خارجی مرجع و سازماندهی شرکت‌های جست‌وجوگر
7. انتخاب مدیرعامل  
8. مدیریت فعالانه در تغییر مدیرعامل
9. ارزیابی عملکرد و بهبود پیشرفت
10. سازماندهی فعالیت پویا در انتخاب جانشین مدیرعامل


برچسب‌ها: انتخاب, جانشین, مدیرعامل
ادامه مطلب
+ نوشته شده در چهارشنبه ششم شهریور 1392ساعت 8:26 توسط علیرضا بیاتی |

چند روز پیش در جلسه‌ای کاری با فردی صحبت می‌کردم که ادعا داشت «انسانی استراتژیک» است؛ اما واقعیت این است که هر گاه فردی ادعا می‌کند استراتژیک است، به احتمال زیاد این‌گونه نیست.

به علاوه، جایگاه مدیران استراتژیک در محیط کسب وکار امروز به قدری ارزش یافته که همه احساس می‌کنند باید فردی استراتژیک به نظر برسند.
مشکل این است که در بیشتر موارد صحبت در مورد «استراتژیک بودن» یکی از این دو معنی را دارد: یا جمله‌ای که گفته شده بی‌ارزش است و هیچ مفهومی پشت آن نیست یا بدتر از آن به دستورالعملی تبدیل می‌شود برای اینکه با خود بگویید «من یک متفکر بزرگ هستم» که معنای ضمنی آن این است «من یک متفکر بزرگ هستم که در واقع هیچ کار مثبتی انجام نمی‌دهد.» هیچ یک از این دو نتیجه به ما کمک نمی‌کند. دلیل اینکه امروزه هر کسی در مورد مدیران استراتژیک صحبت می‌کند این است که ما در سازمان‌ها به شدت به مدیران استراتژیک نیازمندیم. بنابراین سوال مهمی که مطرح می‌شود این است: آیا شما واقعا یک مدیر استراتژیک هستید؟
ممکن است همه به این سوال پاسخ مثبت بدهند. همه ما می‌خواهیم یک مدیر استراتژیک باشیم یا به نظر برسیم.
بهتر است سه سوال ساده زیر را از خود بپرسید تا دریابید آیا مدیری استراتژیک هستید یا نه:
• آیا می‌دانید ماموریت شما چیست؟
مشکلی که صحبت از استراتژیک بودن ایجاد می‌کند این است که باعث می‌شود ما در انزوا به آن فکر کنیم؛ اما استراتژیک بودن، نه با خود استراتژی، بلکه با ماموریت شما آغاز می‌شود. البته منظور ماموریت ثبت شده شرکت‌ها نیست. ماموریت شما همان هدف شما است. دلیل وجود شما از منظر حرفه‌ای چیست؟ تنها با وجود شناخت ماموریت خودتان و ماموریت سازمانتان می‌توانید استراتژیک باشید.
متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها احکام ماموریتی خود را
سرهم‌بندی می‌کنند. اما ما برای شروع کار باید هدف واقعی خود را شناسایی کنیم. یعنی بدانیم به چه کسی خدمت می‌کنیم، چرا به آنها خدمت می‌کنیم و چگونه قصد داریم برای آنها ارزش آفرینی کنیم. قدرت یک حکم ماموریتی در سادگی آن و توانایی جمع کردن افراد دور هم است. این حکم می‌تواند منبع جریانات بعدی باشد. بنابراین اگر می‌خواهید یک مدیر استراتژیک باشید، ابتدا با شناخت دقیق ماموریت خود و ماموریت سازمانتان، کار را شروع کنید.


برچسب‌ها: مدیریت استراتژیک, مدیریت, استراتژیک, کسب وکار
ادامه مطلب
+ نوشته شده در جمعه هجدهم مرداد 1392ساعت 7:12 توسط علیرضا بیاتی |

وقتی در يک جلسه صحبت می‌کنيم يا ارائه‌ای برای تعدادی از مخاطبان انجام می‌دهيم، مجبور به صحبت در مقابل جمع هستيم.
می‌توانيم اين کار را خيلی خوب يا خيلی بد انجام دهيم و نتيجه آن دقيقا به نحوه تاثيرگذاری و ارزيابی از ما منجر می‌شود. خوشبختانه با آماده‌سازی و تمرين می‌توان با تسلط کامل، يک سخنرانی فوق العاده ارائه کرد.

معرفی ابزار
برای تبديل شدن به يک سخنران و ارائه کننده خوب می‌توانيد از راهکارهای زير استفاده کنيد:


برچسب‌ها: فنون, سخنرانی, سخنران, مخاطبان
ادامه مطلب
+ نوشته شده در جمعه بیست و یکم تیر 1392ساعت 12:26 توسط علیرضا بیاتی |

مطالب قدیمی‌تر